Wie nutze ich das Spo­tify Modell erfolg­reich in mei­nem Unternehmen?

Das Spo­tify Modell ist ein Ansatz zur Umstruk­tu­rie­rung von Unter­neh­men mit dem Ziel agi­les Arbei­ten zu ver­ein­fa­chen, Anpass­bar­keit und Ska­lier­bar­keit zu ermög­li­chen und die Zusam­men­ar­beit im Unter­neh­men zu ver­bes­sern. Eine aus­führ­li­che Beschrei­bung der ein­zel­nen Ele­mente des Spo­tify Modells sowie des­sen Prin­zi­pien fin­den sich in unse­rem Blog­ar­ti­kel Das Spo­tify Modell ein­fach erklärt.

Anwen­dung des Spo­tify Modells im eige­nen Unternehmen

Um das Spo­tify Modell auf das eigene Unter­neh­men zu über­tra­gen, haben wir eine Schritt-für-Schritt Anlei­tung erstellt, die wir bei uns im Unter­neh­men bereits erfolg­reich ange­wen­det haben. Dabei muss zunächst eine Ist-Ana­­lyse der aktu­el­len Unter­neh­mens­struk­tur durch­ge­führt wer­den. Anschlie­ßend kann der gewünschte Soll-Zustand defi­niert, umge­setzt und kon­ti­nu­ier­lich über­prüft werden.

1. Ist-Ana­­lyse erstellen

Bevor es mit der Umset­zung des Spo­tify Modells los gehen kann, muss zuerst die aktu­elle Situa­tion im Unter­neh­men ana­ly­siert wer­den. Fol­gende Fra­gen kön­nen dabei hel­fen, sich über den Ist-Stand des Unter­neh­mens klar zu werden:

• Wie ist das Unter­neh­men strukturiert?
• Wie fin­det die Zusam­men­ar­beit statt?
• Wie wer­den Ent­schei­dun­gen getroffen?
• Wie sind die Abstimmungswege?
• Wie fin­det der Aus­tausch zwi­schen Teams, Pro­jek­ten und Mit­ar­bei­ten­den statt?
• Wie wer­den neue Ideen kreiert?

Neben der Beant­wor­tung die­ser Fra­gen zur Unter­neh­mens­struk­tur, Pro­zes­sen und Arbeits­wei­sen muss wei­ter­hin die Unter­neh­mens­kul­tur klar an den Wer­ten und Prin­zi­pien des Spo­tify Modells aus­ge­rich­tet sein. Man­gelnde Trans­pa­renz, feh­len­des Ver­trauen und geringe Offen­heit ste­hen im Wider­spruch zum selbst­be­stimm­ten und agi­len Arbei­ten, die den Kern des Spo­tify Modells aus­ma­chen. Dazu gehört auch, dass die Bereit­schaft zur Ver­än­de­rung von der Füh­rungs­ebene gewollt ist und aktiv vor­ge­lebt wird.

2. Soll-Zustand definieren

Im nächs­ten Schritt muss ein kla­res Ziel defi­niert wer­den: Wie soll die zukünf­tige Unter­neh­mens­struk­tur aus­se­hen? Spä­tes­tens an die­sem Punkt ist es wich­tig, die Mit­ar­bei­ten­den mit­ein­zu­be­zie­hen. So wer­den die Wün­sche, Sor­gen und Bedürf­nisse aller wahr­ge­nom­men, was zu einer ganz­heit­li­chen Umstruk­tu­rie­rung führt, mit der sich am Ende alle Mit­ar­bei­ten­den des Unter­neh­mens iden­ti­fi­zie­ren können.

Zunächst hilft es, sich das Spo­tify Modell genauer anzu­schauen und fol­gende Fra­gen zu beantworten:

• Wel­che Ele­mente des Spo­tify Modells wer­den in unse­rem Unter­neh­men bereits umgesetzt?
• Wel­che Ansätze des Spo­tify Modells sind beson­ders wert­voll für uns?
• Wo ist das größte Poten­zial des Spo­tify Modells für unser Unternehmen?

Danach sollte gemein­sam fest­ge­legt wer­den, wel­che Kri­te­rien für die zukünf­tige Unter­neh­mens­struk­tur erfüllt sein müs­sen. Dies dient zum einen als kla­res Ziel, auf das gemein­sam hin­ge­ar­bei­tet wird. Zum ande­ren kön­nen diese Kri­te­rien als Maß­stab für das neue Modell genutzt wer­den (siehe 3. Imple­men­tie­rung und Über­prü­fung).

Abschlie­ßend geht es an die Ideen­fin­dung und Kon­kre­ti­sie­rung für die neue Unter­neh­mens­struk­tur. In einem oder meh­re­ren Work­shops kön­nen die Mit­ar­bei­ten­den gemein­sam eine neue Struk­tur für das Unter­neh­men erar­bei­ten. Mit Hilfe von Ansät­zen zur Ideen­fin­dung wie z. B. Design-Thin­king oder der 1–2‑4‑All-Methode kom­men so adäquate Lösun­gen zum Vor­schein, die die Anfor­de­run­gen und Ziele des Unter­neh­mens bedienen.

Tipp: Es hilft, sich von den Namen des Spo­tify Modells zu lösen. Im eige­nen Unter­neh­men müs­sen es nicht Squads, Tri­bes, Chap­ters oder Guilds sein. Eigene Namen, die zum Unter­neh­men pas­sen, hel­fen, sich mit der neuen Struk­tur zu iden­ti­fi­zie­ren und die Ver­än­de­rung bes­ser anzu­neh­men. Wir haben bei­spiels­weise unser eige­nes Steg­mann Modell ent­wi­ckelt, das aus Stra­te­gic Teams, Pro­ject Teams, einem Spar­ring Hub und Labs besteht. Die ein­zel­nen Kom­po­nen­ten des Steg­mann Modells sind wei­ter unten im Bei­trag genauer beschrieben.

3. Imple­men­tie­ren und Überprüfen

Nach­dem eine neue Unter­neh­mens­struk­tur fest­ge­legt wurde, muss diese auch im Unter­neh­men imple­men­tiert wer­den. Dabei hilft es zu recher­chie­ren, wel­che Tools und Metho­den bei der Umset­zung der neuen Struk­tur unter­stüt­zen kön­nen. Wie orga­ni­sie­ren sich ein­zelne Teams? Wo fin­det ein Wis­sens­aus­tausch statt? Wie wer­den Auf­ga­ben ver­teilt und nachverfolgt?

Bei­spiels­weise kann mit Chat­grup­pen, Kan­ban Boards und digi­ta­len Notiz­bü­chern gear­bei­tet wer­den. Das Fest­le­gen von regel­mä­ßi­gen Aus­tausch­ter­mi­nen und die klare Defi­ni­tion von Rol­len und Ver­ant­wort­lich­kei­ten (bspw. mit einer RASIC-Matrix) ist eben­falls ziel­füh­rend, um neue Struk­tu­ren im Unter­neh­men zu eta­blie­ren. Wer sie noch nicht kennt, sollte etwas Zeit in die OKR (Objec­ti­ves and Key Results) Methode inves­tie­ren, da diese ein idea­les Werk­zeug zum Defi­nie­ren und Errei­chen von Zie­len darstellt.

Schließ­lich sollte regel­mä­ßig über­prüft wer­den, ob die neuen Struk­tu­ren auch sinn­voll sind. Zum einen kön­nen die in Schritt 2 fest­ge­leg­ten Kri­te­rien als Check­liste her­an­ge­zo­gen wer­den, um die neue Struk­tur zu bewer­ten. Kann sie alle Anfor­de­run­gen erfül­len oder gibt es noch Lücken in der Struk­tur, die opti­miert wer­den müssen?

Außer­dem soll­ten die neuen Pro­zesse und Arbeits­wei­sen immer wie­der unter­sucht wer­den: Erfül­len sie noch ihren Zweck? Ver­fal­len wir in alte Mus­ter zurück? Nut­zen wir die neuen Struk­tu­ren wie vor­ge­se­hen? Die kon­ti­nu­ier­li­che Retro­spek­tive sorgt dafür, dass sich das Unter­neh­men stets wei­ter­ent­wi­ckelt und nicht nach eini­gen Jah­ren wie­der in ver­al­te­ten Struk­tu­ren fest­steckt, die mit Anstren­gung geän­dert wer­den müssen.

Das „Steg­mann Modell“

Durch das schnelle Wachs­tum unse­res Unter­neh­mens stan­den wir vor der Her­aus­for­de­rung, wie wir wei­ter­hin agil und selbst­be­stimmt arbei­ten und dabei unsere Werte und fla­chen Hier­ar­chien bei­be­hal­ten können.

Durch den Trans­fer des Spo­tify Modells auf unser Unter­neh­men haben wir unser eige­nes Steg­mann Modell ent­wi­ckelt. Das Steg­mann Modell besteht aus Stra­te­gic Teams, Pro­ject Teams einem Spar­ring Hub und Labs.

Stra­te­gic Teams

In den Stra­te­gic Teams fin­den sich Mit­ar­bei­tende zusam­men, die gemein­sam an einem intern- oder extern-gerich­­te­­ten stra­te­gi­schen Ziel des Unter­neh­mens arbei­ten (z. B. das Mar­ke­ting Team, das Change & Com­mu­ni­ca­tion Team oder das agile Pro­jekt­ma­nage­ment Team). Die Stra­te­gic Teams haben regel­mä­ßige Mee­tings, in denen sie sich über Erfah­run­gen, To-Dos und den Fort­schritt ihrer Ziele aus­tau­schen. Dabei gibt es jeweils einen Spea­ker, der

• als Ansprechpartner:innen für die ande­ren Mit­ar­bei­ten­den gilt,
• Rol­len und Ver­ant­wort­lich­kei­ten im Stra­te­gic Team festlegt,
• Regel­mä­ßige Updates über Fort­schritte und Lear­nings an die ande­ren Teams im Unter­neh­men kom­mu­ni­ziert und
• für die Erstel­lung von Best Prac­ti­ces ver­ant­wort­lich ist, die für alle Mit­ar­bei­ten­den als Lern­ein­hei­ten zur Ver­fü­gung gestellt werden.

Pro­ject Teams

Des Wei­te­ren gibt es die Pro­ject Teams. Diese fin­den sich tem­po­rär, für die Dauer eines Pro­jek­tes, zusam­men und bestehen aus ein­zel­nen Mit­ar­bei­ten­den des Unter­neh­mens. Dabei kann es sich um Kun­den­pro­jekte han­deln oder interne Pro­jekte wie das Mana­gen eines inter­nen Events. Je nach Pro­jekt­be­darf und Umfang legen die Pro­ject Teams selbst fest, wer bei ihnen wel­che Ver­ant­wor­tung über­nimmt, wie oft sie sich aus­tau­schen und wel­che Metho­den und Tools sie ein­set­zen, um das Pro­jekt­ziel zu errei­chen. Auch die Pro­ject Teams berich­ten regel­mä­ßig ans rest­li­che Unter­neh­men über den Fort­schritt der Pro­jekte und die dar­aus resul­tie­ren­den Lear­nings. Spä­tes­tens mit dem Abschluss eines Pro­jekts, gibt es ein aus­führ­li­che­res Recap des gesam­ten Pro­jekts, das den rest­li­chen Mit­ar­bei­ten­den vor­ge­stellt wird.

Spar­ring Hub

Der Spar­ring Hub beschreibt eine Art offe­nes Forum, in das alle Mit­ar­bei­ten­den schrei­ben kön­nen, wenn sie gerade eine kon­zep­tio­nelle Auf­gabe bear­bei­ten und deren Inhalte gerne mit ande­ren Mit­ar­bei­ten­den durch­spre­chen und prü­fen wol­len. Häu­fig ent­steht hier der größte Mehr­wert, wenn die ange­spro­che­nen Mit­ar­bei­ten­den inhalts­fremd sind und so eine neue Per­spek­tive zu der Auf­gabe lie­fern kön­nen. Gesucht wird dabei nach einem Spar­ring-Par­t­­ner der z. B.

• Feed­back zu einem Thema gibt,
• eine gemein­same Brain­s­tor­­ming-Ses­­sion durch­führt oder
• sein spe­zi­el­les Wis­sen in einem Bereich vermittelt.

Das Spar­ring fin­det nur für einen ein­ma­li­gen Zeit­punkt statt (z. B. ein 30-minü­­ti­­ges Mee­ting) und wird danach wie­der aufgelöst.

Labs

Labs beschrei­ben den Zusam­men­schluss von Mit­ar­bei­ten­den zu frei­wil­li­gen Inter­es­sen­grup­pen. Fin­den sich meh­rere Mit­ar­bei­tende, die Inter­esse an dem­sel­ben Thema haben, kön­nen sie ein Lab zu die­sem Thema grün­den. Dabei muss ein Lab min­des­tens eine der fol­gen­den Vor­aus­set­zun­gen erfüllen:

• das Lab sorgt für eine Produktivitätssteigerung
• das Lab lie­fert einen Mehr­wert für unsere Kunden

Es kann bei­spiels­weise ein Foto­­­gra­­fie-Lab geben, in dem sich zu The­men rund um Kame­ra­tech­nik und Bild­be­ar­bei­tung aus­ge­tauscht wird. Durch den Erfah­rungs­aus­tausch und das Aus­pro­bie­ren von unter­schied­li­chen Metho­den und Tools, kön­nen die Mit­glie­der eines Labs von­ein­an­der ler­nen und ihr Wis­sen ins Unter­neh­men tra­gen (in die­sem Fall z. B. ins Mar­ke­ting­team, um hoch­wer­tige Bil­der für die Außen­dar­stel­lung zu kreieren).

Abbil­dung 1: Kern­ele­mente des Steg­mann Modells: Stra­te­gic Teams, Pro­ject Teams, Spar­ring Hub und Labs

Fazit

Obwohl das Spo­tify Modell einige Vor­teile für agil arbei­ten­den Unter­neh­men mit­bringt, kann es nicht ohne Wei­te­res auf das eigene Unter­neh­men über­tra­gen wer­den. Jedes Unter­neh­men ist indi­vi­du­ell und ein simp­les Kopie­ren des Spo­tify Modells auf die eigene Unter­neh­mens­struk­tur wird zu Wider­stand füh­ren und nicht die gewünsch­ten Erfolge erzielen.

Daher ist es wich­tig, sich mit den eige­nen Anfor­de­run­gen, Wün­schen und Bedürf­nis­sen aus­ein­an­der­zu­set­zen, um eine funk­ti­ons­fä­hige Lösung zu kre­ieren, die von den Mit­ar­bei­ten­den akzep­tiert und unter­stützt wird. Unsere Schritt-für-Schritt Anlei­tung hilft bei der Kon­zep­tio­nie­rung und Umset­zung einer eige­nen Unter­neh­mens­struk­tur, die zum Unter­neh­men und des­sen Zie­len passt.

Wie ein mög­li­cher Trans­fer des Spo­tify Modells auf das eigene Unter­neh­men aus­se­hen kann, zeigt unser Bei­spiel des Steg­mann Modells anhand des­sen wir eine neue Struk­tur und Arbeits­weise für unser eige­nes Unter­neh­men kre­iert haben.

Wol­len Sie mehr über agile Arbeits­wei­sen und die erfolg­rei­che Umstruk­tu­rie­rung von Unter­neh­men erfah­ren oder benö­ti­gen Sie Hilfe bei der gelun­ge­nen Imple­men­tie­rung des Spo­tify Modells ins eigene Unter­neh­men? Dann mel­den Sie sich gerne bei uns. Wir bera­ten Sie nicht nur rund um The­men der Umstruk­tu­rie­rung und Unter­neh­mens­kul­tur, son­dern beglei­ten Sie auch aktiv bei der Pla­nung, Umset­zung und Eva­lua­tion dieser.